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一、引言

隨著(zhù)中國特色社會(huì )主義進(jìn)入新時(shí)代，我國經(jīng)濟由高速增長(cháng)階段轉向高質(zhì)量發(fā)展階段，建筑業(yè)整體進(jìn)入中低速發(fā)展期，建筑業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展質(zhì)量有待進(jìn)一步提高。

根據相關(guān)統計數據，我國建筑業(yè)勞動(dòng)人口數量連續三年下滑，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率連續五年回落，2021年更是首次跌破3%，建筑業(yè)進(jìn)入微利與無(wú)利的“寒冬”，規模不經(jīng)濟或有規模無(wú)效益的現象屢見(jiàn)不鮮。此外，傳統建筑業(yè)面臨高耗能、高污染、低效率、多事故的種種弊端凸顯，管理模式粗放、生產(chǎn)方式落后、信息化水平和科技含量較低等問(wèn)題頻現，建筑業(yè)轉型升級迫在眉睫。

民營(yíng)企業(yè)作為國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的生力軍，是建設現代化經(jīng)濟體系、推動(dòng)經(jīng)濟實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展的重要基礎?！吨袊y計年鑒》數據顯示，2020年我國共有建筑企業(yè)116722家，其中絕大多數是民營(yíng)企業(yè)，占比約94.6%；建筑行業(yè)就業(yè)人數約5367萬(wàn)人，其中民營(yíng)企業(yè)占比約89.5%；民營(yíng)企業(yè)總產(chǎn)值約26.39萬(wàn)億，占建筑行業(yè)總產(chǎn)值84.7%。

近年來(lái)，在多重因素的沖擊下，以民營(yíng)企業(yè)為主體的中小型企業(yè)之生存與發(fā)展愈發(fā)艱難。浙江省統計年鑒數據顯示，2021年民營(yíng)建筑企業(yè)的總產(chǎn)值和利潤總額均遠高于國有建筑企業(yè)，但是產(chǎn)值利潤率平均為1.6%，不足國有建筑企業(yè)（5.3%）的三分之一。目前，工程建設領(lǐng)域面臨著(zhù)新的形勢和局面，如何順應高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代要求，以更好地突破創(chuàng )新瓶頸、轉變發(fā)展模式、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、轉換增長(cháng)動(dòng)力是眾多民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級所面臨的普遍難題。

基于此，本研究以我國民營(yíng)建筑企業(yè)為研究對象，總結企業(yè)轉型升級的5種典型模式，并從不同模式的內涵、特點(diǎn)以及適用性等方面進(jìn)行闡釋和比較，進(jìn)而提出民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級典型模式選擇的一般原則和方法，對我國民營(yíng)建筑企業(yè)可持續發(fā)展具有一定的理論和實(shí)踐參考意義。 

二、民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級典型模式及其適用性

企業(yè)轉型升級是企業(yè)從低技術(shù)水平、低附加值狀態(tài)向高技術(shù)水平、高附加值狀態(tài)轉變的動(dòng)態(tài)過(guò)程。對于民營(yíng)建筑企業(yè)而言，應綜合考慮企業(yè)自身的類(lèi)型、優(yōu)勢和發(fā)展目標，選擇適合的轉型升級模式和策略。

基于對文獻資料和實(shí)踐案例的調研和分析，我國民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級的典型模式可以歸納為：組織模式、經(jīng)營(yíng)模式、建造方式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及管理模式5種。值得一提的是，5種轉型升級典型模式之間并無(wú)明確的界限或排斥關(guān)系，企業(yè)實(shí)踐中往往是幾種模式或策略的有機組合，并根據實(shí)際情況靈活運用。

本章依次分析闡述上述5種轉型升級典型模式的內涵、特點(diǎn)以及適用性，其中適應性分析包括企業(yè)的市場(chǎng)規模、經(jīng)濟效益、科技創(chuàng )新、戰略管理和文化品牌等幾個(gè)方面。分析框架如圖1所示。

圖1 中國民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級典型模式分類(lèi)及其適用性分析框架

1、組織模式轉型升級  

創(chuàng )新組織體系是企業(yè)轉型發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。只有建立符合市場(chǎng)競爭和客戶(hù)需求、支持企業(yè)戰略實(shí)施的組織架構，才能適應外部環(huán)境的激烈變化，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。組織模式轉型升級具體包括以下四種方式：

第一，橫向同業(yè)務(wù)企業(yè)兼并或重組。有助于擴大企業(yè)生產(chǎn)規模，從而獲得更多的市場(chǎng)份額，提高企業(yè)的效率和生產(chǎn)能力。該方式既適用于在同行業(yè)中已經(jīng)具有一定規模、實(shí)力和優(yōu)勢的民營(yíng)建筑企業(yè)兼并一些規模小、實(shí)力弱的企業(yè)，也適用于規模相近的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合。關(guān)鍵是企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和地域應具有相似性，合并后企業(yè)通過(guò)規模擴張降低生產(chǎn)成本，應當具有穩定的預期收益和現金流。合并企業(yè)的技術(shù)水平應相似，最好在行業(yè)內具有一定的技術(shù)優(yōu)勢。合并企業(yè)的戰略目標應一致，并能整合資源，實(shí)現協(xié)同效應。被合并企業(yè)的品牌影響力在行業(yè)內應該具有良好聲譽(yù)且具有互補性。

第二，縱向產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)兼并或重組。通過(guò)增加對原材料質(zhì)量和物流效率的控制，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低成本。該方式比較適合于規模較大、技術(shù)成熟、產(chǎn)品定位明確、需要擴大經(jīng)營(yíng)范圍的民營(yíng)建筑企業(yè)，尤其是對于產(chǎn)業(yè)鏈清晰、上下游聯(lián)系緊密的生產(chǎn)環(huán)節。通過(guò)縱向合并，有利于民營(yíng)建筑企業(yè)提高供應鏈效率，提升研發(fā)投入，提升產(chǎn)品價(jià)值，并打造新的企業(yè)品牌優(yōu)勢。

第三，與央企或國企聯(lián)合。即與央企或國企進(jìn)行合作。有助于實(shí)現國企實(shí)力和民企活力的優(yōu)勢互補。該方式適合于那些規模不大但科技創(chuàng )新能力強的民營(yíng)建筑企業(yè)。與中央企業(yè)或國有企業(yè)聯(lián)合，可以使企業(yè)更容易獲得資金支持、政府資源和優(yōu)惠政策，提高企業(yè)的綜合競爭力。通過(guò)共享資源、擴大規模，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟效益獲得提高，同時(shí)也有助于戰略實(shí)現和品牌知名度提升，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供更多選擇。

第四，與央企或國企混改。即混合所有制改革。對于大型央、國企來(lái)說(shuō)，“混”是第一步，是一種手段；“改”才是關(guān)鍵，轉機制、增活力是最終目的，從而更好地適應市場(chǎng)的需求和挑戰。該方式適合缺乏資本和政策支持的、具有一定規模的、尤其是擁有較強科技創(chuàng )新能力或管理專(zhuān)長(cháng)的民營(yíng)建筑企業(yè)。通過(guò)借助央企或國企的先進(jìn)管理經(jīng)驗和資源優(yōu)勢，提高企業(yè)的整體效率和品牌形象，有助于民營(yíng)企業(yè)從央企或國企的資源獲取和市場(chǎng)渠道中獲益。

2、經(jīng)營(yíng)模式轉型升級

經(jīng)營(yíng)模式轉型是傳統建筑業(yè)邁向現代化的方向標。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，經(jīng)營(yíng)模式變革往往需要根據企業(yè)自身的類(lèi)型和特點(diǎn)，但可歸納為以下四種類(lèi)型：

第一， 施工總承包企業(yè)向工程總承包轉型。即在施工的基礎上增加設計和采購等環(huán)節，按合同約定對工程項目的全過(guò)程負責，實(shí)現全流程管理。有利于簡(jiǎn)化業(yè)主管理、明晰權責歸屬、提高生產(chǎn)利潤率，進(jìn)而提高企業(yè)的綜合競爭力。該方式適合具有一定市場(chǎng)規模和地位、經(jīng)濟效益穩定、科技創(chuàng )新能力較強和文化品牌良好的企業(yè)。要求企業(yè)具有一定的經(jīng)濟實(shí)力和管理能力，和較好的風(fēng)險管理和控制能力。

第二，中小企業(yè)向專(zhuān)業(yè)化、精細化、特色化、新穎化的“專(zhuān)精特新”企業(yè)轉型升級。即產(chǎn)品用途專(zhuān)門(mén)、生產(chǎn)工藝專(zhuān)業(yè)和技術(shù)專(zhuān)有；產(chǎn)品精致、工藝技術(shù)精深和企業(yè)精細化管理；產(chǎn)品獨特、獨有、獨家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；產(chǎn)品（技術(shù)）創(chuàng )新、先進(jìn)和功能新穎。該方式適合規模相對較小但具有較強科技創(chuàng )新水平或管理專(zhuān)長(cháng)的民營(yíng)建筑企業(yè)。通過(guò)深耕業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提高企業(yè)的專(zhuān)業(yè)水平和核心競爭力，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

第三，咨詢(xún)代理企業(yè)向全過(guò)程咨詢(xún)轉型。即通過(guò)提供更加專(zhuān)業(yè)化和全過(guò)程的工程項目咨詢(xún)服務(wù)方案，有利于降低業(yè)主的成本和風(fēng)險，進(jìn)而提高企業(yè)的附加值、競爭力和市場(chǎng)占有率。該方式適合規模較大、追求長(cháng)期經(jīng)濟效益和品牌形象的民營(yíng)建筑咨詢(xún)企業(yè)，主要是因為全過(guò)程咨詢(xún)意味著(zhù)更高的成本和更長(cháng)的回報周期，這對于規模較小的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種挑戰。

第四， 大型民營(yíng)企業(yè)向投建運一體化轉型。即在工程項目的全過(guò)程中實(shí)現從投資到建設、再到運營(yíng)的一體化服務(wù)，有利于集成生產(chǎn)組織模式，打造全過(guò)程管理服務(wù)模式，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。該方式適合市場(chǎng)規模大、科技創(chuàng )新水平高、文化品牌影響力強的企業(yè)，主要是因為該方式要求企業(yè)具有較完善的內部管理體系和專(zhuān)業(yè)技術(shù)團隊，并通過(guò)良好的品牌影響得到社會(huì )和政府的認可和信任。

3、建造方式轉型升級

建造方式升級是由傳統的現場(chǎng)施工向建筑產(chǎn)業(yè)現代化轉型的有力抓手和主戰場(chǎng)。向精益化、信息化、工業(yè)化、智能化和綠色低碳化轉型升級，是企業(yè)順應政策導向和適應市場(chǎng)變化的主要方向。

第一，精益化建造轉型。即針對建筑行業(yè)生產(chǎn)方式粗放、效率低下等問(wèn)題，通過(guò)關(guān)注價(jià)值流動(dòng)、識別并消除其中的浪費環(huán)節，以實(shí)現企業(yè)的降本增效，具體體現在精細化管理、建造流程管控和再造、設備升級等方面。該方式對企業(yè)規模沒(méi)有嚴格要求，規模較小或基礎創(chuàng )新能力較差的民營(yíng)企業(yè)仍然可以通過(guò)精細化管理，在不增加成本的情況下提高效率和質(zhì)量，是一種非常實(shí)用的轉型升級方式。

第二，信息化建造轉型。即企業(yè)在建造過(guò)程中采用信息化技術(shù)來(lái)降本增效，主要體現在BIM技術(shù)的應用、信息化管理平臺的建設等方面，有助于實(shí)現設計、施工、管理等環(huán)節的無(wú)縫銜接，提高建造效率和質(zhì)量。該方式適合具有一定規模的、具備數字化設計能力或專(zhuān)業(yè)科技水平較高的民營(yíng)建筑企業(yè)，以滿(mǎn)足信息化轉型必要的成本和技術(shù)條件。

第三，工業(yè)化建造轉型。即企業(yè)在建造過(guò)程中采用工廠(chǎng)化、標準化生產(chǎn)方式來(lái)提高建造效率、降低建造成本，主要體現在預制構件的應用、自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)的建設等方面。有助于大幅度降低建造時(shí)間和成本，提高建造質(zhì)量和可靠性。該方式適合規模較大、盈利穩定、技術(shù)實(shí)力較強、品牌形象良好、具備長(cháng)遠規劃和戰略眼光的民營(yíng)建筑企業(yè)，主要是因為該方式依賴(lài)資金投入和自動(dòng)化技術(shù)支持，且回報周期較長(cháng)。

第四，智能化建造轉型。即企業(yè)在建造過(guò)程中采用人工智能、大數據等技術(shù)來(lái)提高建造效率、降低建造成本，主要體現在施工機器人的應用、自動(dòng)化控制系統的建設等方面，可以大幅度提高建造效率和質(zhì)量。該方式擁有較高的技術(shù)門(mén)檻和戰略要求，適合具有先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng )新能力的民營(yíng)建筑企業(yè)。該方式具有降本增效的巨大潛力，經(jīng)濟效益不佳的企業(yè)應可考慮該轉型升級模式。

第五，綠色低碳化建造轉型。即企業(yè)在建造過(guò)程中采用綠色材料、低碳技術(shù)等手段來(lái)實(shí)現建造過(guò)程的環(huán)保和可持續性，主要體現在節能降耗、可再生能源的應用等方面，可以實(shí)現建造過(guò)程的環(huán)境友好和可持續性。該方式適合具有一定規模和經(jīng)濟效益的民營(yíng)建筑企業(yè)，具備節能環(huán)保技術(shù)更佳，該方式有助于企業(yè)樹(shù)立品牌和長(cháng)遠發(fā)展。

4、業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉型升級

業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展是企業(yè)多元化發(fā)展的前沿陣地。建筑企業(yè)由單一主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如房屋建筑、道路橋梁等）向多者兼有的復合經(jīng)營(yíng)模式轉型，有助于企業(yè)形成多元化發(fā)展態(tài)勢和競爭新優(yōu)勢。具有良好前景和發(fā)展活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括以下四個(gè)方向：

第一，向基礎設施領(lǐng)域拓展。即企業(yè)將業(yè)務(wù)重心轉向道路、橋梁、鐵路、機場(chǎng)、港口等具有長(cháng)期穩定需求，且有望在未來(lái)得到政策支持和重點(diǎn)投資的基礎設施領(lǐng)域。向該領(lǐng)域拓展需要較大規模的團隊和資金，以及較高水平的科技創(chuàng )新，以保證工程質(zhì)量和效率。在戰略管理方面，需要進(jìn)行戰略性投資，以提高企業(yè)規模和經(jīng)濟效益。

第二，向生態(tài)環(huán)保設施領(lǐng)域拓展。即企業(yè)在垃圾處理、水處理、環(huán)境保護等領(lǐng)域尋求業(yè)務(wù)發(fā)展機會(huì )，主要涉及環(huán)保設施、綠色建筑等方面。作為新興的環(huán)保領(lǐng)域，符合未來(lái)社會(huì )發(fā)展的趨勢，對企業(yè)的社會(huì )形象和品牌建設具有重要意義。向該領(lǐng)域拓展，需要一定規模的資金和技術(shù)，以保證綠色、環(huán)保的建筑設計和施工過(guò)程。此外，該領(lǐng)域對企業(yè)社會(huì )責任感和環(huán)保意識的要求較高。

第三，向新能源設施領(lǐng)域拓展。即企業(yè)向太陽(yáng)能、風(fēng)能、地熱能等領(lǐng)域拓展建設業(yè)務(wù)，主要涉及光伏發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電、新能源電站等方面。這些領(lǐng)域具有環(huán)保、節能、可持續性等優(yōu)勢，是未來(lái)能源發(fā)展的重要方向。向該領(lǐng)域拓展，需要企業(yè)具有一定的規模、資金和明確的戰略目標，要求企業(yè)在新能源設施領(lǐng)域具有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。

第四，向部隊民用建筑領(lǐng)域拓展。即企業(yè)在部隊軍事設施、民用建筑、軍民融合等領(lǐng)域尋求業(yè)務(wù)發(fā)展機會(huì )。這些領(lǐng)域具有國防安全和民生保障的重要意義，對企業(yè)的技術(shù)水平和行業(yè)地位具有重要影響。向該領(lǐng)域拓展，需要企業(yè)具備較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和科技創(chuàng )新能力，并擁有良好的社會(huì )責任和品牌形象。 

5、管理模式轉型升級

管理模式改革是企業(yè)轉型升級的必經(jīng)之路。企業(yè)轉型升級的核心本質(zhì)就是管理模式的變革，具體從以下四方面闡述：

第一，精細化管理。即用具體的量化標準取代模糊的管理要求，對戰略和目標進(jìn)行細化和落實(shí)的“精細化”過(guò)程。通過(guò)實(shí)現精益化生產(chǎn)、生產(chǎn)流程再造、質(zhì)量管理精細化等，可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)，為企業(yè)的可持續發(fā)展提供了有力支持。該方式廣泛適用于大、中、小規模的民營(yíng)建筑企業(yè)，對科技創(chuàng )新水平要求也較低。

第二，信息化管理。即用現代信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念相融合提高企業(yè)效率和效益的“信息化”過(guò)程。通過(guò)建立全面信息化的管理系統，實(shí)現信息的全面集成、分析和利用，從而更加精準地實(shí)現對企業(yè)運營(yíng)的全面管控，提高企業(yè)的管理水平和運營(yíng)效率。該方式適合中等及以上規模的企業(yè)，需要企業(yè)具有較好的信息技術(shù)能力和一定的資金投入，適合希望與利益相關(guān)方增進(jìn)信息共享和建立戰略協(xié)作的民營(yíng)企業(yè)。

第三，項目集成化管理。即用統一管理語(yǔ)言、規則和系統使項目各參與方緊密聯(lián)系的“集成化”過(guò)程。通過(guò)引入項目集成化管理理念，將各個(gè)部門(mén)和工作流程進(jìn)行有效整合和協(xié)調，提高協(xié)同工作效率，減少浪費和重復勞動(dòng)，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。該方式適合較大規模、具有良好協(xié)作能力、擁有集成化管理體系和經(jīng)驗的民營(yíng)建筑企業(yè)。

第四，健全現代企業(yè)制度。即企業(yè)制度向產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的目標不斷完善的過(guò)程。通過(guò)建立規范的企業(yè)管理機制、完善的公司治理結構、科學(xué)的薪酬體系等，實(shí)現企業(yè)管理體系的現代化和科學(xué)化，提高企業(yè)的競爭力和可持續發(fā)展能力。該方式適合較大規模及以上的企業(yè)，企業(yè)的規模越大，健全現代企業(yè)制度的收益和緊迫性也就越強。

6、轉型升級模式對比分析

為了直觀(guān)地展示前述定性分析的對比結果，本研究通過(guò)模糊歸納的方式，用1-5分別表示：該轉型升級模式對各維度由低到高的5個(gè)要求等級。例如市場(chǎng)規模（小、較小、中等、較大、大）；經(jīng)濟效益（差、較差、中等、較好、好）；科技創(chuàng )新水平（低、較低、中等、較高、高）；戰略管理能力（弱、較弱、中等、較強、強）；文化品牌形象（差、較差、中等、較好、好）。民營(yíng)建筑企業(yè)5種典型轉型升級模式的具體策略及其適用性對比總結如表1。

表1 典型轉型升級模式的具體策略及其適用性

根據表1可以看出，企業(yè)的市場(chǎng)規模的大小、經(jīng)濟效益的好壞和科技創(chuàng )新水平的高低是民營(yíng)建筑企業(yè)選擇轉型升級模式的重點(diǎn)關(guān)注對象；而戰略管理能力和文化品牌形象作為兩個(gè)相對較“軟”的評價(jià)指標，在民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級模式選擇決策中的區分度不高。因此，企業(yè)應根據自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，特別是市場(chǎng)規模、經(jīng)濟效益和科技創(chuàng )新水平等方面，來(lái)選擇適合的轉型升級模式和具體策略。但無(wú)論何種方式，幾乎都對企業(yè)戰略管理和文化品牌方面有一定的基礎性要求。

三、民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級模式選擇的原則和方法

1、選擇原則

中國民營(yíng)建筑企業(yè)在選擇適合的轉型升級模式和具體策略時(shí)，應遵循以下原則：

第一，市場(chǎng)導向原則。民營(yíng)建筑企業(yè)選擇轉型升級模式應優(yōu)先考慮市場(chǎng)需求。通過(guò)市場(chǎng)調研和分析，確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標市場(chǎng)，以適應市場(chǎng)變化和滿(mǎn)足客戶(hù)需求為第一要務(wù)。

第二，政策導向原則。政策是民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級的重要引導力量。企業(yè)應該密切關(guān)注國家政策導向，將企業(yè)戰略的實(shí)施和推進(jìn)融入到國家發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步當中。

第三，結合企業(yè)實(shí)際。民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級模式不具有普適性，只有最適合目標企業(yè)的最優(yōu)解。企業(yè)應充分結合自身資源、能力和優(yōu)勢，制定特色的、合理的轉型升級計劃。

第四，適度風(fēng)險原則。民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級具有潛在收益的同時(shí)也必然伴隨著(zhù)風(fēng)險。企業(yè)應制定合理的風(fēng)險管理計劃，量力而行；實(shí)時(shí)監測過(guò)程風(fēng)險，及時(shí)調整發(fā)展策略。

第五，可持續發(fā)展原則?？沙掷m發(fā)展是民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級的終極目標。因此，無(wú)論是轉型升級的模式選擇還是具體策略的方案擬定，都應以企業(yè)的可持續發(fā)展為根本目的。

2、選擇方法

基于以上分析，本研究擬提出民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級模式選擇的一般方法包括前期調研、企業(yè)評估、案例研判、策略制定和風(fēng)險分析五個(gè)具體步驟，如圖2所示。

圖2 民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級模式選擇的一般方法和流程

第一步，前期調研。旨在了解政策導向和市場(chǎng)需求，為后續的企業(yè)評估和策略制定提供基礎數據和信息。研讀國家有關(guān)政策、法規的主要方向和實(shí)施細則，例如《關(guān)于推動(dòng)智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的指導意見(jiàn)》等；研究市場(chǎng)變化趨勢、競爭對手分析和客戶(hù)需求，例如同行業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率、品牌影響力和銷(xiāo)售策略等，業(yè)主、承包商等的需求和標準等。

第二步，企業(yè)評估。旨在評估企業(yè)自身的資源、能力和優(yōu)勢，為后續的案例研判和策略制定提供依據。企業(yè)評估可以從市場(chǎng)規模、經(jīng)濟效益、科技創(chuàng )新水平、戰略管理以及文化品牌影響等方面進(jìn)行。例如，企業(yè)的資產(chǎn)規模、從業(yè)人數、財務(wù)狀況、銷(xiāo)售指標、研發(fā)投入、科技成果、戰略定位、管理體系、企業(yè)文化以及品牌知名度等。

第三步，案例研判。旨在分析建筑行業(yè)和其他行業(yè)的、國內和國外的轉型升級企業(yè)案例，為后續的策略制定提供參考。例如，學(xué)習成功企業(yè)在戰略規劃、資源配置、人才培養等方面的先進(jìn)經(jīng)驗；吸取失敗企業(yè)在市場(chǎng)變化、環(huán)境影響、企業(yè)競爭等方面的原因教訓；借鑒相似企業(yè)對轉型升級模式和路徑的選擇、決策和效果。

第四步，策略制定。旨在制定出具體可行的企業(yè)轉型升級實(shí)施方案。首先，結合前期調研和企業(yè)評估的結果，明確企業(yè)轉型升級的具體目標。其次，從組織模式、經(jīng)營(yíng)模式、建造方式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及管理模式中，選擇適合的轉型升級典型模式和具體策略。最后，結合前述市場(chǎng)調研、企業(yè)評估和案例研判的結果，明確企業(yè)轉型升級實(shí)施方案的具體目標、措施、時(shí)間節點(diǎn)和資源投入等，以便于企業(yè)組織實(shí)施、管理和控制。

第五步，風(fēng)險分析。旨在進(jìn)一步分析策略制定的初步結果，并保證其實(shí)施的可行性。首先，明確和識別民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級可能面臨的各種風(fēng)險，例如市場(chǎng)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、資金風(fēng)險等；其次，評估和量化各項風(fēng)險對企業(yè)轉型升級的影響，例如可能影響程度和發(fā)生概率等；再次，提出針對性控制措施以應對轉型升級過(guò)程中的各項風(fēng)險；最后，優(yōu)化調整初步制定的企業(yè)轉型升級模式和策略，并建立相應的監測和反饋機制。 

四、結語(yǔ)

民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級對我國建筑行業(yè)乃至國民經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。首先，本研究提出了民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級典型模式的分類(lèi)分析框架，歸納出組織模式、經(jīng)營(yíng)模式、建造方式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理模式5種轉型升級典型模式及其主要策略的內涵和特點(diǎn)。其次，從企業(yè)的市場(chǎng)規模、經(jīng)濟效益、科技創(chuàng )新、戰略管理和文化品牌等維度，對比分析了不同轉型升級模式策略的適用性。最后，提出了轉型升級模式選擇的原則和方法步驟。通過(guò)探討我國民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級模式和選取思路，希望對建筑企業(yè)高質(zhì)量轉型升級及可持續發(fā)展提供理論參考。

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